Hvad gør man, hvis klubarbejdet er gået lidt i stå og samarbejdet med ledelsen ikke fungerer optimalt? Det spørgsmål stillede vi os selv i bestyrelsen for Djøf- og Magisterklubben i IT- og Telestyrelsen i forsommeren 2006. Svaret for os var, at vi - med ekstern hjælp - igangsatte et strategiarbejde for at finde en sikker kurs for klubben og bestyrelsens arbejde fremover.

I dag er en omfattende HR-strategi med fokus på arbejdsglæde og tillidsbaseret ledelse ved at være i hus, arbejdstidsaftalerne for konsulenter og fuldmægtige er blevet revideret, og vi er i gang med et forsøg med individuel lønforhandling for fuldmægtige. Plustid har vi også fået drøftet og forkastet, og samarbejdet med ledelsen er uden tvivl bedre, end det har været meget længe.

Der er sket meget de sidste to år i Djøf- og magisterklubben og i IT- og Telestyrelsen, og jeg er ikke i tvivl om, at vi kan takke strategiarbejdet for mange af de gode resultater.

Vision, mission og strategiske målsætninger

Det hele begyndte altså for ca. 2 år siden, hvor vi i bestyrelsen besluttede os for, at få klubarbejdet og samarbejdet med ledelsen skudt i gang. Vi stod lidt stille og savnede nogle pejlemærker for vores arbejde.

Derfor besluttede vi os for at trække en dag ud af kalenderen og invitere en ekstern konsulent, som kendte til arbejdet med vision, mission og strategiske målsætninger for at se, hvor det kunne føre os hen.

Det blev en god dag med mange input fra konsulenten og interessante diskussioner om strategiarbejdet, og i de næste uger fik vi finpudset strategien, så den var klar til at blive fremlagt på den årlige generalforsamling.

Strategien blev enstemmigt vedtaget på generalforsamlingen, og medlemmerne var meget entusiastiske og glade for den kurs, vi satte for klubbens arbejde.  På næste SU fremlagde jeg strategien for ledelsen og de øvrige TR'ere, som også var begejstrede for arbejdet.

Vi var altså nu klar til at føre initiativerne og værdierne fra strategien ud i livet.

Vi fik derfor lavet en kort medlemsundersøgelse om godt og mindre godt i IT- og Telestyrelsen og udarbejdede et initiativpapir med en række konkrete forslag til forbedringer i styrelsen på personaleområdet. I dag er vi som nævnt nået i mål med flere rigtig gode lokalaftaler og en HR-strategi, som vi forventer os meget af.

Det konkrete arbejde med strategien

Vi indledte strategiarbejdet med at brainstorme og fik en masse ideer og ønsker til forbedringer på personaleområdet ned på papir. Så gennemskrev vi papiret et par gange og endte med en enkelt side, hvor vi opsummerede de områder, hvor vi særligt ville lægge vores energi. Vi fik formuleret en ambitiøs vision: "Statens bedste arbejdsplads i 2010", og en mission, som viser vejen hen imod visionen og endelig en række konkrete målsætninger og fokusområder, som er mere håndterbare. Det gav samlet et papir, som er let at tage frem for at holde det overordnede fokus, og som samtidig forpligter og giver energi til det daglige arbejde. 

Vi valgte at rette strategien mod både arbejdspladsen og bestyrelsen/medlemmerne for at signalere, at det er et fælles ansvar - ikke kun ledelsens - at sikre gode arbejdsforhold og højne arbejdsglæden.

Og i samme ånd har vi siden arbejdet gik i gang sat os for at være konstruktive og imødekommende i samarbejdet med ledelsen for at sikre et godt samarbejdsklima og for at skabe de bedste resultater.

På den måde bliver en ny strategi godt implementeret i organisationen - medlemmerne er allerede med, og ledelsen nikker tilfreds til initiativet og den nye energi på SU-møderne.

Relationer og resultater skaber arbejdsglæde - det påstår i hvert fald Chief Happiness Officer Alexander Kjerulf, og der er jo nok noget om snakken.

Høj arbejdsglæde må være det fornemmeste mål at følge som TR, og et grundigt strategiarbejde er et rigtig godt skridt på vejen.

Se linket til højre