Reel forhandlingskompetence hos ledelsen?
For at sikre en realitet i lønforhandlingerne er det vigtigt, at tillidsrepræsentanten gør sig klart, hvilken forhandlingskompetence ledelsens repræsentant har i lønforhandlingen.
Du kan ikke bestemme, hvem ledelsen vælger at delegere forhandlingskompetence til, men hvis ledelsesrepræsentanten ikke har et selvstændigt mandat, vil forhandlingen gang på gang kunne trække ud, da mulige aftaler skal vendes i baglandet. I sådan en situation bør du tage en diskussion med ledelsen om det hensigtsmæssige i, at man ikke forhandler med den, der har et reelt mandat. Ledelsen kan heller ikke være interesseret i, at forhandlingerne tager længere tid end nødvendigt.
Forhandlinger med øverste eller nærmeste chef?
På nogle arbejdspladser vælger man at lade tillidsrepræsentanten forhandle direkte med den nærmeste kontorchef for den eller de medarbejdere, som er i spil til et tillæg. Dette betyder, at tillidsrepræsentanten forhandler med en person, der har detaljeret kendskab til medarbejdernes opgaver og daglige indsats i modsætning til for eksempel en personalechef, der har oplysningerne om enkeltpersonerne på anden hånd.
Modellen indebærer dog den klare fare, at kontorchefen sjældent har en egentlig forhandlingskompetence. For at holde styr på lønsummen vil den øverste ledelse ofte kræve, at kontorchefen løbende indhenter mandat til at indgå aftaler. Alternativet er, at den øverste ledelse uddeler mindre beløb til den enkelte kontorchef, hvorefter disse beløb udgør en forhandlingsramme i kontoret. Dette lægger ofte snævre økonomiske begrænsninger ind i forhandlingen.
Forhandling med den nærmeste kontorchef betyder samtidig, at du ikke kan se på tværs af organisationen under forhandlingen. Hvis en medarbejder i et kontor modtager funktionstillæg for at være projektleder på et projekt, der er under stor politisk bevågenhed, så kan du fremhæve, at en anden medarbejder i et andet kontor skal have et tilsvarende tillæg, da vedkommende varetager samme funktion på et andet projekt. For en personalechef eller en anden chef med et overordnet personaleansvar kan det være svært sagligt at afvise et sådant argument. Det kan derimod være fristende for en kontorchef at henvise til, at han kun har ansvaret for lønudviklingen i eget kontor, og derfor ikke kan lægge vægt, hvilke tillæg, der bliver uddelt i øvrige kontorer.
Du må gøre op med sig selv, hvilken model der foretrækkes, og derefter søge at overbevise ledelsen om den valgte model. Valget af model vil ofte også være personafhængigt - hvis man har en fornuftigt personalechef vil centrale forhandlinger ofte være at foretrække.
Baggrundsmateriale/statistik
Inden for staten, amter og kommuner er det slået fast, at begge parter i forhandlingen om tillæg skal være i besiddelse af relevant lønstatistisk materiale. Det kan for eksempel være oplysninger om gennemsnitsløn, lønudvikling samt den lokale anvendelse af tillæg og deres fordeling kombineret med oplysninger om køn og anciennitet.
Lønstatistiske oplysninger er et uundværligt redskab ved lønforhandlingerne, dels for at kunne forberede sig på argumenter fra ledelsens side og dels for at kunne dokumentere et lønefterslæb eller skævheder for andre medlemmer. Det kan også være nyttigt at have viden om lønniveauet i andre kommuner, forvaltninger eller lønniveauet i andre departementer eller inden for ministerområdet o.s.v. Overenskomstforeningens lønstatistik kan også være et gavnligt redskab ved forhandlingerne.
Nej-forhandlinger
Du vil ofte opleve, at en forhandling kan indeholde mange nej´er fra ledelsens side. Du kan have foreslået flere medarbejdere til at modtage tillæg, end ledelsen er indstillet på at indgå aftale om, eller du ønsker måske varige tillæg, hvor ledelsen er mere rettet mod engangsvederlag. I disse situationer skal du udvise vedholdenhed og have mere med i "posen", f.eks. forslag om midlertidige tillæg i kombination med et engangsvederlag eller supplementer til lønnen så som ekstraordinær efteruddannelse, nedsat arbejdstid/ekstra frihed uden løntræk og lignende.
Vedholdenheden skal være knyttet op på, at du insisterer på, at alle medarbejdere, som du har stillet forslag om, skal diskuteres igennem. Diskussionen kan rette sig mod hver enkelt kvalifikation og funktion, som medarbejderen har, der kan berettige et tillæg.
Du bør som tillidsrepræsentant undgå at tage egentlige diskussioner/forhandlinger af en "ramme" f.eks. om der for gruppen af djøfere skal tildeles 150.000 kr. til tillæg eller 200.000 kr. Det vil altid være lettere for en ledelse at sige nej en gang til 50.000 kr. ekstra, end at sige nej til alle de forskellige begrundelser, der kan være for, at hver enkelt medarbejder skal modtage et tillæg. Fokuser derfor i forhandlingen på den enkeltes løn frem for en mere "fiktiv" pulje, der i sidste ende fastsættes på baggrund af et budget, som du alligevel ikke har forhandlingsret i forhold til.
Den økonomiske ramme
Midler til ny løn skal finansieres af lønsummen. Der er ikke ved overenskomstforhandlingerne fastsat en ramme eller en pulje inden for hvilken, man skal forhandle. Der er med andre ord hverken fastsat et gulv eller et loft for, hvor mange midler, der skal og kan anvendes til ny løn hverken til institutionen eller den enkelte medarbejder.
Nogle ledelser opererer med puljer eller rammer i budgettet. Puljerne er ofte beregnet som en vis procentdel af lønsummen. Nogle tillidsrepræsentanter anser det som en fordel, da det virker nemmere at forhandle ud fra en pulje, hvor det så blot drejer sig om at få regnestykket til at gå op. Men du vil opnå et klart bedre resultat ved at abstrahere fra rammen. Hvis ledelsen melder en pulje ud, så start forhandlingerne med udgangspunkt i de enkelte medlemmers kvalifikationer og funktioner samt størrelser på tillæg og lad en diskussion af denne pulje hvile. Den udmeldte pulje bør alene ses som ledelsens udspil. Når hele forhandlingsrunden er afsluttet, og alle medarbejdere på tillidsrepræsentantens liste er drøftet igennem i detaljer, vil man ofte være nået et bedre resultat end ledelsens oprindelige udspil.
Ledelsens argument med at der ikke er flere penge at gøre godt med end de allerede afsatte budgetmidler, holder sjældent vand. Der er altid en buffer i form af sparede lønmidler fra perioder med vakancer ved genbesættelser af stillinger, ved udløb af midlertidige tillæg eller når en ældre højtlønnet medarbejder erstattes af yngre lavere lønnede.
Selvom det er ledelsens ansvar at sikre midler til tillæg, så er det godt, hvis du får så meget indblik i budget og regnskab, at det giver baggrund for at stille kritiske spørgsmål til forskellige reserver. Det må dog aldrig blive dit job at finde midlerne til tillæg.
På det amtslige og det kommunale kan man støde på argumentet om, at der kun er afsat et beløb svarende til det, at der er afsat via forlodsfinansieringen ved overenskomstforhandlingerne. Det synspunkt er i strid med forudsætningerne for Ny Løn og forudsætningerne om, at forlodsfinansiering kun er en blandt flere faktorer som påvirker det lokale økonomiske råderum.
Manglende lønudvikling og løn ved nedskæring
Ofte vil det være nemmest at bringe de medlemmer, som er synlige for ledelsen i det daglige arbejde, i spil om tillæggene på ny løn. Det gør, at medarbejdere som har mere driftsprægede opgaver eller medlemmer på barselsorlov let kommer bag i køen i "lønspillet". Du har i forhold til disse personer en helt særlig opgave at varetage.
Hvis ledelsen er tilbageholdende med at yde tillæg til ansatte på barselsorlov kan du evt. starte en generel debat om, hvordan man behandler ansatte, der skal på barselsorlov, eller som har været på barselsorlov. Det kan eventuelt udmunde i, at man udarbejder en politik, hvor man aftaler, at der altid skal afholdes barselsorlovssamtaler og lignende, og tillige fælles tilkendegivelser og holdninger om løn i den sammenhæng. Det vil under alle omstændigheder være det ulovligt at lade forhold som barselsorlov indgå i en vurdering af tildeling af tillæg.
Hvis du i øvrigt støder på vanskeligheder med at opnå tillæg til en medarbejder, må ledelsen på banen og anvise hvilken udvikling der skal ske, for at den pågældende kan komme i betragtning til tillæg. Men det er lige så meget det enkelte medlems ansvar at sørge for sin egen lønudvikling. Hvis et medlem står i stampe rent lønmæssigt, skal den pågældende måske inden for rammerne af det nuværende job forsøge at komme med i de projekter eller arbejdsopgaver, som særligt har ledelsens bevågenhed, selv om det måske medfører, at man siger farvel til opgaver, som man har varetaget sikkert og stabilt i mange år. En mere drastisk løsning er at søge et andet job, da det typisk er i forbindelse med jobskifte, at der aftales de største lønstigninger.
Løn i nedskæringssituationen.
Det er vigtigt at holde sig for øje, hvem der har hvilke forpligtelser i forbindelse med nedskæringer. Djøf har en holdning til, hvad der er et fornuftigt lønniveau, og det skal der ikke gås på kompromis med i en nedskæringssituation.
Når der er nedskæringer på dagsordenen kan det være fristende at give køb på lønmidlerne for at redde kolleger fra afskedigelse. Det er en farlig vej at begive sig ud på. Dels kan man risikere, at eventuelle aftaler med ledelsen om løntilbageholdenhed ikke kommer præcis Djøf-medlemmer til gode, og dels kan man risikere, at medlemmerne efterfølgende vil rejse kritik over den manglende lønudvikling. Hvis ledelsen truer med at afskedige en medarbejder for at kunne finansiere tillæg, så skal man ikke tage en sådan trussel særlig alvorligt. Det er i det store regnskab ikke mange penge, som ledelsen skal afsætte, før der kan udbetales fornuftige tillæg. Djøf finder, at der skal forhandles løn, og at det er et skråplan at holde igen på lønnen i nedskæringssituationer.
Tillægget
Det er væsentligt, at aftaler om løntillæg begrundes, dels fordi begrundelsen skal medvirke til at sikre saglighed og gennemsigtighed i løndannelsen, og dels fordi begrundelser kan anvendes konstruktivt i andre lønforhandlinger. F.eks. ved at sammenligne på tværs i institutionen, hvor man som tillidsrepræsentant kan henvise til, at xx-kriterier har været udslagsgivende for tildeling af tillæg i yy-afdeling.
Det er også vigtigt, at tillæggene er ledsaget af en begrundelse af hensyn til efterfølgende forhandlingsrunder for samme medarbejder, så man kan bruge nye kriterier som begrundelse for tildeling af nye tillæg. F.eks. kan man med ledelsen nå til enighed om, at en given opgave skal udløse et funktionstillæg. Det tillæg kan så senere suppleres med et kvalifikationstillæg for samarbejdsevner eller lign.
Samtidig bør begrundelser være konkrete og individuelle. Det ses ofte, at der udvikles en begrundelsespraksis, hvor man altid anvender de samme standardbegrundelser så som "kvalitet i opgavevaretagelsen" eller "særlig indsats". Sådanne begrundelser er svære at benytte konstruktivt i efterfølgende forhandlinger, fordi de er for generelle, og fordi ledelsen ved efterfølgende forslag om tillæg til den pågældende kan henvise til, at "det har den pågældende fået tillæg for".
Du kan blive konfronteret med en ledelse, som ikke vil begrunde tildelingen af tillæg nærmere, eller som kun vil anvende helt overordnede kriterier. Du kan i så fald sandsynliggøre overfor ledelsen, at ledelsen ved at beskrive hvilke kvalifikationer og kompetencer, som fører til tillæg, samtidig sender et signal til andre medarbejdere om, hvilke kvalifikationer og kompetencer ledelsen mener vigtige. Ny løn er et ledelsesværktøj, selvom alle ledelser ikke nødvendigvis anerkender ny løn som andet end besvær og ekstra arbejde.
Selve processen med at finde frem til hvilke kriterier, der kan ligge til grund for ydelse af tillæg, er vigtig i forhold til Djøfernes bevidstgørelse af egne kompetencer. Jo mere klubben arbejder med at uddybe kriterierne i for eksempel et forslag til en lønpolitik, jo flere muligheder bliver der for at begrunde forslag om tillæg. Herudover giver en flerhed af tillægskriterier bedre og større mulighed for at begrunde flere tillæg til samme person, samtidig med, at det kvalificerer tillidsrepræsentantens forhandlingsmuligheder.
Hvis kriterierne/begrundelserne for tildeling af tillæg samtidig har en sammenhæng med institutionens personale- og kompetencepolitik, øger det gennemskueligheden af det grundlag, som kan føre til en lønudvikling. F.eks. hvis man er blevet enige om hvilke kulturværdier, der ønskes fremmet på arbejdspladsen, vil det være naturligt, at kulturværdierne indgår som kriterier i lønpolitikken.
Rekruttering og fastholdelse.
Ofte er det i rekrutterings- eller fastholdelsessituationer, at det er muligt at komme igennem med aftaler om løntillæg, som ellers ville blive afvist. Både rekrutterings- og fastholdelsessituationer kan benyttes konstruktivt som løftestænger for andre tillægsforhandlinger enten i samme forhandling eller ved efterfølgende forhandlinger. Det er ikke kun din opgave at afvise et forslag om tillæg i rekrutterings- og fastholdelsessituationer. Hvis ledelsen f.eks. brænder for at ansætte en bestemt person, og er villige til at yde et (usædvanligt) stort tillæg til den pågældende, kan du bruge situationen til at bringe personer, der varetager lignende opgaver i spil og stille som vilkår, at de pågældende ydes et tillæg, mod at du godkender tillægget til den nye medarbejder.
Forhandlingssystemet
Forhandlingsretten i forhold til individuelle lokale tillæg og i forhold til forhåndsaftaler ligger hos tillidsrepræsentanten. Hvis den lokale forhandling om tillæg - herunder forhåndsaftaler - ikke fører til enighed (en interessetvist), kan forhandlingerne, hvis en af parterne kræver det, videreføres i det lokale regi, men med deltagelse af repræsentanter fra henholdsvis ministeriet (departementet) og den pågældende organisation. Forhandlingen skal finde sted senest en måned efter, at der er fremsat krav herom, medmindre andet konkret aftales.
Fører disse forhandlinger heller ikke til et resultat, kan forhandlingerne, hvis en af parterne kræver det, videreføres mellem overenskomstparterne, dvs. Finansministeriet og den forhandlingsberettigede organisation. Også disse forhandlinger skal afholdes inden for en frist på 1 måned, medmindre andet aftales i den konkrete sag.
Opnås der heller ikke enighed ved disse forhandlinger, kan sagen ikke videreføres, jf. dog nedenfor.
Hvis uenigheden vedrører tillægsfastsættelsen i forbindelse med nyansættelse eller en væsentlig stillingsændring - dvs. hvor der er tale om egentlig forfremmelse typisk efter opslag - eller hvor ændringen i stillingsindholdet kan sidestilles med ansættelse i en ny stilling, kan organisationen i overensstemmelse med hidtidig praksis have yderligere reaktionsmuligheder.